Samen productiever worden. In goede harmonie samenwerken. Als teamlid de juiste rol vervullen. Elkaar beter aanvoelen. In teamverband organisatiedoelen realiseren.
Het zijn allemaal zaken die raakvlakken hebben met teamontwikkeling. Het uiteindelijke doel is om organisatiedoelen op een efficiëntere manier te realiseren. Om van het geheel meer te maken dan de som der delen.
Wie googelt op de definitie van teamontwikkeling leest bijvoorbeeld het volgende:
Teamontwikkeling is veranderen op basis van inzicht van drijfveren, kwaliteiten, voorkeuren, capaciteiten en competenties van een groep mensen die samenwerken.
Hieruit volgt dat het bij teamontwikkeling om méér gaat dan het verdelen van werk en het vervullen van taken. In de dagelijkse dynamiek spelen ook andere factoren een rol: hoe liggen de onderlinge verhoudingen? Hoe verloopt de communicatie?
Je kan een team daarom visualiseren als een ijsberg. Het deel boven de zeespiegel staat voor het inhoudelijke werk, de dagelijkse taken, de kennis en de afspraken. Tastbaar, eenvoudig te benoemen en te beschrijven. Denk aan de drie p’s: planningen, procedures en protocollen. Het is menselijk om juist op deze zaken in te zoomen. We noemen dit wel de bovenstroom.
Onder de waterspiegel ligt echter de grootste ijsmassa: onzichtbaar, onbewust. Wat hier speelt, is minder goed in kaders te vatten, blijft vaak onderbelicht en onbesproken. Dit is het terrein van processen en de interacties tussen mensen. Het rijk van persoonlijke ervaringen, wereldbeelden, culturen, identiteiten en emoties. Zulke zaken kunnen botsen, waardoor de ijsberg instabiel wordt.
Wij vinden het daarom belangrijk om extra aandacht te besteden aan deze onderstroom. Voorkom dat verhoudingen scheef komen te liggen, dat afwijkende verwachtingen een eigen leven gaan leiden, dat onbegrip groeit. Zulke ontwikkelingen hebben namelijk een funeste invloed op de vertrouwde bovenstroom.
Een organisatie kan heldere doelstellingen hebben en financieel gezond zijn. Wanneer het echter schort aan goede teamverhoudingen en zelfinzicht, dan kan een organisatie niet optimaal renderen.
De bovenstroom kan je ook omschrijven als ‘hard’ en de onderstroom als ‘hart’. Harde, tastbare strategieën en beschrijvingen versus het zachtere, vloeiende terrein van relaties en allianties.
Een andere typering is het zichtbare deel van de ijsschots te benoemen als ‘moet(en)’ en het verborgene als ‘moed’. Waarom? Het eerste gaat over het dagelijkse werk dat gebeuren moet en het tweede over de moed om te uiten wat je vindt en voelt. Een mens is meer dan een machine die taken uitvoert.
Voor elk team is het verstandig om het verborgene, de onderstroom zichtbaar te maken. Ook als een organisatie zich in rustig vaarwater bevindt. Door met regelmaat een teamdag te organiseren kunnen projectleiders, uitvoerders en werkvoorbereiders bijvoorbeeld aandacht besteden aan onderwerpen als de interne communicatie of de afdelingscultuur. Tijdelijk breken met de waan van de dag waarin het ‘gewone’ werk moet worden uitgevoerd.
Wanneer organisaties een veranderingsproces ondergaan, wordt teamontwikkeling nóg belangrijker. Waarom? Neem twee teams of afdelingen die fuseren. Zo’n verandering kan van invloed zijn op de onderlinge verhoudingen, de manier van werken, interne rollen en de interne cultuur. Hetzelfde geldt bij een overname van een organisatie door een grotere buitenlandse organisatie met een sterk afwijkende cultuur.
In zulke situaties is er meer nodig dan ‘periodiek onderhoud’. Deze ontwikkelingen hebben namelijk flinke invloed op de onderstroom, op de stabiliteit van de ijsberg. Teamontwikkeling bestaat dan uit een intensiever traject om de nieuwe situatie te verhelderen, problemen te benoemen, verwachtingen uit te spreken en ambities te formuleren. Een teamcoach maakt in samenspraak met de leidinggevende een plan en tijdens verschillende bijeenkomsten bewaken ze de hoofdlijnen.
Tijdens elke teamontwikkeling sessie staat een thema centraal. Teamleden krijgen handvatten aangereikt, waarmee ze tussen de sessies door aan de slag gaan binnen de eigen organisatie. De leidinggevende blijft echter ‘in charge’, neemt het voortouw en coaches staan bij, bewaken het proces, interveniëren en coachen de leidinggevende. Precies zoals een voetbaltrainer aan de zijlijn zijn spelers coacht. Uitgangspunt is altijd het in beeld brengen van de onderstroom, zoals kwaliteiten, behoeften en ambities van teamleden.
Bij teamontwikkeling is het belangrijk om de kwaliteiten van een team boven water te krijgen, de talenten en voorkeuren van individuele teamleden te benoemen, een cultuur te kweken van begrip hebben en begrepen worden, te achterhalen waar ieders kracht ligt.
Daarbij is het essentieel om aandacht te besteden aan de context. Iemand is meer dan zijn functie. Wie gaat er schuil achter de medewerker? Hoe is zijn persoonlijke situatie, zijn culturele bagage, zijn wereldbeeld?
Het doel van teamontwikkeling is uiteindelijk het in balans brengen van de bovenstroom en de onderstroom. Het gezamenlijke teambelang is dat medewerkers elkaar aanvullen, versterken en complementair zijn. Alleen dan kan je de doelstellingen van een organisatie consequent en efficiënt realiseren.
Neem het voorbeeld van een overname. Soms kan de komst van een nieuw directielid binnen een directieteam leiden tot een herverdeling van taken. Verantwoordelijkheden worden opnieuw in kaart gebracht en verdeeld. Een ‘reshuffle’ van taken.
Het doel van teamontwikkeling is om iedereen op de juiste plek te krijgen. Daarbij kan je zo’n medewerker middels een scan naar zichzelf laten kijken. Hoe beleeft iemand zichzelf? Daar kan je bijvoorbeeld een 360 graden feedback tegenover zetten. Wat moet iemand blijven doen, met welke zaken kan hij beter ophouden?
Als gevolg van de coronacrisis gaan organisaties een onzekere periode tegemoet. Ook dat zal zijn weerslag hebben op medewerkers binnen afdelingen en teams. Het kan de stabiele ijsberg laten kantelen. Ook zonder een diepgravend teamontwikkelingstraject kan je de onderstroom op je eigen werkvloer proberen te verhelderen.
Een eerste tip is om vaker in de huid te kruipen van een collega. Hoe is het om op zijn stoel te zitten? Welke problemen ervaart hij? Welke kwaliteiten heeft hij? Waarom komt hij tot bepaalde keuzes?
Verder is het essentieel om diversiteit te benutten. Verschillen zijn niet lastig of onoverkomelijk. Ook hier geldt: leef je in. Beschouw verschillen in cultuur, temperament en overtuiging juist als verrijkend, waarmee je je voordeel kan doen.
Leer om te luisteren en weersta de verleiding om direct te reageren. Vraag door, toon oprechte interesse en probeer tussen de regels door te lezen.
Vraag vooral door op de onderstroom, ofwel het proces. Welke behoeften heeft iemand? Waarom kiest hij voor een bepaalde aanpak, wat zijn onderliggende drijfveren? Probeer een verdiepingsslag aan te brengen in de onderlinge verhoudingen.
Kies voor een positief, waarderende benadering. Leg de focus op wat goed gaat. Benadruk wat je in de ander waardeert.
Stel ook de vraag waarom iets belangrijk is voor een ander. Deel de wereld niet direct op in zwart en wit. Accepteer dat er grijstinten bestaan.
Begin de volgende teamvergadering met een uitnodiging om kort te vertellen hoe iedereen erbij zit. Is een medewerker slechts fysiek aanwezig, maar verkeert hij met zijn gedachten elders? Wat is daar de reden van?
Bovenstaande tips zijn een eerste aanzet om het onzichtbare deel van de ijsschots zichtbaar te maken. Pas op dat het geen kunstje wordt. De intentie moet er zijn om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Om werkelijk als team tot een betere prestatie te komen. Een volgende verdiepende stap kan dan een teamontwikkelingstraject zijn.